人效提升：运营占比从60%下调至20%，还能怎么做激励？

你是什么时候开始意识公司人效问题的？这两家公司有一个共性特征：

 案例1：

“今年第一季度开始收缩了产品SKU数量和业务板块，并对相关人员进行了调岗、降薪或严格绩效考核，虽然并未主动裁员，但员工的主动流失率较高。目前人才结构和人效满足不了业务需求......”

案例2：

"经历过账号封号后，公司想从铺货转精品，运营岗占比从60%降到20%，经营的重心也从运营主导转移到品牌、产研主导，在保持事业部人力成本不变的情况下，如何通过调整薪酬结构，激活员工、提升人效，以保障业务战略落地......"

是的，都是因为业务战略调整，倒逼老板和HR去思考如何从组织管理、人效提升来缓解企业经营压力。

要提高人效，首先就要搞清楚影响人效的因素有哪些。无非三点：人的能力，人的心态和人的技能。

人的能力：短期内比较难得到明显提升，所以企业为人才能力买单的场景主要是招聘谈薪的时候；

人的心态：让员工想干、愿意干，这个是可以快速提升的，比如提成、调薪、分红、晋升等；

人的技能：主要表现为员工该去向哪里、该怎么干，这也是可以短期内提高的。

那么，“员工心态”和“员工技能”就是激活人效的关键突破点。

我们主要从4个方面来分析：薪酬体系、绩效考核、目标管理和标准化流程。这也是企业管理的基本功。

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目标管理

解决“员工干什么”的问题

员工要干什么，这需要回归到企业战略，即目标管理。战略不清晰、解码不充分、关键举措不明确，目标管理演变成事务型管理，引发管理内耗，这也是卖家组织能效偏低的主要原因。

如何落实目标管理，主要是3步：制定-分解-考核。

第一，制定目标，制定后就要去执行。德鲁克强调，目标定下了，就不要再去讨论它的合理性，而要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上。

第二，分解目标，任务、时间和考核要具体。分解目标视也是管理者的工作之一，也就是说，管理者不光是那个制定目标、告知下属的人，他还必须清楚地分解目标，明确地告诉员工“你可以从这里开始，你的工作大致可以分几步完成”。

第三，考核目标，奖惩得当。在客观的考核、评价过后，对实现目标的过程进行复盘，对取得成绩的员工进行奖励就是激励他们更好地实现更多的目标。相反，目标没有完成，也要给予惩罚。

具体怎么实操？

工具：“一页纸目标拆解表”、“一页纸KSF战略指数清单”，帮助卖家在实战演练中，通过两页纸快速理清年度关键举措及优先级，达成战略一致并推行落地。

（获取完整的目标管理工具，请点击文末）

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薪酬体系与绩效考核

解决“员工愿意干”的问题

为什么大部分卖家公司的考核机制都被员工诟病：绩效考核就是扣钱......

要设计一个具有良好激励效果的薪酬体系和绩效考核体系，这3点必须落实到位：

第一，薪酬≠底薪，薪酬体系≠到手薪资。薪酬体系可分为6个方面：定岗、定级、定职、定责、定薪和定升。不同角色，对薪酬体系的关注点也是不同的。

在7月海豚举办的“跨境薪酬研究”主题的私董会上，郝伟臣老师就有提到：BOSS、CFO/HRD、从业者对薪酬关注点TOP3，如下图所示：

以员工为例，薪酬体系就是员工在公司的安全感所在，你给到员工的钱、权、名，是否能够让他抵御外部诱惑？

 某卖家运营离职的原因：

我在这家公司感觉到头了，我在这家公司都干了两年了，我还是个运营，跟我一起进这个行业的一个朋友，他在别的公司已经干到主管了......

很明显，员工除了在乎钱，他还在乎什么？在乎一个身份。

一套好的薪酬体系，一定有清晰的岗级体系、岗位职责说明、晋升通道，以及该职责所对应的薪酬回报。

·  岗级体系和晋升通道：比如阿里的 P6、p7、p8、p9、p10，同一个岗位，有不同的级别，能让员工看到他前面有一个个台阶，能一步步往上走；

·  岗位说明：每一个级别定了岗、定了级，就要定职定责，即给该岗位定一个做事标准。不同的级别，职责范围就不同；

·  薪酬结构：不同职级的员工，他需要对哪些职责负责，对应的薪酬就会有固定薪资、浮动薪资、提成、分红、调薪机制等设计

这样才能让员工有希望、有安全感、有认同和荣誉感。

第二，如果薪酬与业绩挂钩，那薪资结构该怎么设计、固浮比多少合适、提成机制、考核指标怎么定，才能起到最佳的激励效果？

这个没有标准答案。在跨境眼观察出品的期刊《进击的跨境人》第一期“活着”中，就有对跨境电商行业的产品、运营、计划、采购等9大关键岗位，做了薪酬调研分析，数据如下：

 以绩效考核为例：

运营岗，绩效指标细分至KPI维度，排名依次为毛利、销售额、滞销库存占比、广告ROI、退货率、账号风险和净利等。例如滞销库存，按照90天、180天、360天对应扣毛利提成点，其扣减绩效比例大多在20%-50%区间。

产品开发岗：相较运营岗，考核维度更为丰富。主要包括：毛利、销售额、开发新款数量、新款留存率和库销比、爆款率等。在企业调研中我们还发现：一些卖家的产品开发也要承担开发产品的库存积压风险。例如，开发的产品出现滞销，涉及到需要销毁或者退仓的情况，需要相关人员探讨分析原因，如果是因为产品开发的问题，需要承担相应责任。某些企业会扣除当月提成的20%-50%。在产品开发对新品的提成周期方面，有些企业产品开发人员对于开发的任何产品的提成周期为1年；还有些企业，计算该产品开发人员在有效期内的所有产品的毛利总和，提成为1-3%，产品如果有亏损，在总利润里扣除。

为此，运营与产品开发人员经常存在矛盾。产品开发人员按照新品开发数量提成，但运营人员对产品有一票否决权，加之两个部门的合作力度不够，导致新品开发滞后，两个部门利益皆受损。

绩效考核是企业战略的指挥棒，挥到哪儿，激励就要跟到哪儿，这样才能倒逼员工去思考如何提高投入产出比、改善部门协同。

而绩效考核的基础，一定是人才盘点。我们在调研中发现，超过70%的卖家缺乏清晰有效的能力评价标准和应用机制。到底如何才能高效留用A级人才，持续减少C级人才？

工具：

（1）“三要素评估法”，有效评估不同模式和发展阶段下，产品、运营、供应链及其他支持部门的岗位价值，并评估是否存岗位价值误判或者资源错位的问题，制定优化措施、减少转型损耗；

（2）能力盘点：如何运营领导力模型、专业胜任力模型、发展潜质模型、人才九宫格等盘点工具，开展有效的组织与人才盘点；

（3）人才分级：基于能力和业绩的9种人才评价与分类，有效识别A级、B级、C级人才；

（4）结果应用：不同类型人才的盘点结果如何有效关联调薪、晋升和人员的优化；

第三，激励方案设计。为什么老板会觉得公司的人力成本支出越来越大，但员工的满意度却在降低。其实对于老板和HR而言，除了对薪酬总额的控制，薪酬要素和构成比例的优化，往往容易被公司忽略。

怎么解决呢？5个思路：

（1）总额控制：如何基于年度薪酬总额控制，开展薪酬激励优化工作？

（2）基本工资：如何优化岗位基本工资和调薪机制？

（3）提成机制：如何优化产品和运营的提成机制？

（4）年终奖：如何优化年终奖方案？

（5）股权激励：如何制定中长期激励方案，包括股权激励？

工具：基于《一页纸薪酬激励优化方案表》制定公司薪酬激励改措施

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标准化流程

解决“员工效率”问题

薪资体系、绩效和目标管理都是解决“员工愿意干”的问题，让他们知道自己要干什么，知道自己未来能干成什么样，知道他们干好了能给多少钱。

但是作为一个新员工，有时候往往是他想干，但是他不知道怎么干，这时候就需要一套标准化流程。

医院的标准化流程管理，是非常厉害的。服务窗口很多，有挂号的，发药的，看病的，做抽血化验，做B超的，做核磁共振的，办理住院的......每一个窗口都有它特定的小流程，交流纯靠一张张检查单、化验单、交费凭证。

尽管医院每一天都超级忙，每一个科室的门口都排满了人，但它整个内部依然高效而不慌乱，如复一日年复一年。这就是因为流程标准化到了极致。医生不需要不会打电话去问别的科室，不需要因为某个化验单开会，只需要会看这个格子、看这个表单就行。所以它的人效是极高的。只有把流程这件事情极致的优化，才能让单位人效极致的高。

我们常说要找管理要红利，红利来源于什么？就是建设流程，绩效考核、薪酬体系、培训体系等。